目标管理的基本过程和注意事项

3)目标管理的基本过程

由于各个企业活动的性质不同，目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下四步:

(1)建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始。然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的一手段”的关系，某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

(2)制定目标。制定目标的工作如同所有计划工作一样，需要事先拟订和宣传。这是指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员制定合理的目标。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

(3)企业实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。目标的完成主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲.便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。

(4)检查和评价。对各级目标的完成情况.要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进人下一轮循环过程。

4)目标管理应注意的问题

20世纪50年代中期，德鲁克提出目标管理思想后，风靡全球。20世纪70年代后期该思想引人我国，得到了广泛的应用，并在企业实践过程中取得了显著的效果。但随着其他管理理论的发展以及企业实践的日益创新，目标管理在企业实践应用过程中的“有效性”得到了许多企业的质疑，特别是在大力倡导以客户为导向的流程化管理和以价值创造为核心的价值管理为主题的企业管理主流环境中，目标管理的应用无论是在观念层面还是在技术层面都给企业管理者带来了问题，通过分析发现问题集中体现在目标体系的建立与控制上，而目标体系的建立与控制是目标管理的关键。

(1)目标体系横向流程化构建。目标体系的横向流程化构建体现在其内在的合理性上。流程产生结果，基于此种假设，以体现在流程上的价值增值过程为目标构建路径和目标标识，这就是确保目标体系合理性的依据之一。另外横向流程化的构建目标体系的合理性还体现在“公平”上，目标管理的横向公平就是说在同级员工中目标的制定必须公平、合理(指员工的心智模式范畴)。中国的企业“重权尚均”“患不均”的瘤疾依然存在。在企业同一个部门，甚至在同一个企业内，员工往往最容易把离自己最近的人作为参照，如果员工发现工作的分配有失公平.工作的分配不平等，员工的积极性就会受到极大的影响。如果员工的积极性因此而受到影响，就完全违背了目标管理的初衷。因此，从员工的心智模式上让员工认同部门或职位目标，避免员工由于横向的比较而关注于目标本身的大小、难易，其最佳的解决方案就是让员工知晓和理解部门或职位目标的价值所在以及在整个价值创造过程中的目标位置和意义。员工都愿意承担被企业认为有价值的事，这是由存在于员工心中的成就取向决定的，横向的流程化构建目标体系最容易清楚地使员工感受到目标的价值。

(2)目标体系纵向逻辑化构建。目标体系的纵向合理性体现在层级目标的逻辑化构建上。企业层与层的结合所组成的立体结构构成企业的整体。企业作为整体的存在，加上企业的核心竞争力，才是企业在激烈的市场竞争环境中生存的基础。一个层下面有几个分层，目标的这种纵向的结合，构成企业的目标体系。企业目标的实现，依托于各层目标的实现。但是如果企业的目标体系在逻辑关系上支离破碎，它可能不会直接影响企业的结构，但最大的直接影响是企业无法形成“核心能力”，因而谈不上企业的竞争优势。因为，核心能力的建立从形式上来说，是企业在追逐目标的过程中形成的，可本质上却是在目标的方向、路径以及目标的逻辑关系等内在因素的作用下达成的，这些因素恰恰是目标逻辑性的关键所在。所以，建立目标体系时一定要注意纵向逻辑的合理性。

(3)企业目标与员工个人目标在目标体系中的关系处理。企业在制定目标体系时应注意与员工个人目标相协调。员工不仅是实现企业目标的载体，而且他们也会有自己需要完成的个人目标。只有当企业的目标与员工个人的目标达到完美重合的时候，迸发出来的创造力才犹如排山倒海一般，而这正是企业创造价值的源泉。如果员工忠于事业，他会尽量地调整自己的个人目标;如果员工更忠于自己，其个人目标与企业目标偏离得越远，工作的完成情况可能会更差，甚至可能导致员工离开企业，从而造成企业的损失。忠于企业的员工，有永不疲惫的工作动力，这是企业开动“引擎”所需要的“导火索”。所以，目标的制定同时也要考虑员工自身的需求。当然，企业毕竟处于主导地位，不应该也不可能过度考虑员工的个人目标。企业任何个体行为都是为企业这个整体服务的。

(4)如何设立目标。管理者首先应关注如何设立目标，对员工而言，参与目标的设立过程要比简单地知晓目标重要得多，实际上让员工参与目标的设立过程就是让员工了解价值创造的过程，就是让员工明晰目标方向的过程，就是管理者与员工相互承诺的过程。

另外，员工可能不了解市场，不了解企业的任务，不了解需求。但员工一定要了解自己，了解自己所处的环境，因为他处于企业的最前线。目标的制定者并不一定比员工更了解这些。让员工参与进来。可以提高员工在企业中的地位，还能使目标的制定更为合理，从而更容易实现。员工的主人翁感对员工的积极性影响重大，这是目标实现的保证。

管理者制定目标体系后，目标执行过程中必须适时地进行适量的指导与调控。目标管理具有松散目标实现过程的重要特征。但是这一特征并不等于放任，目标制定后，落实下放到具体的人员后，并不是说上级的指导就不再需要了。适量的指导对某些员工的工作所起的作用是非常明显的。百分百近乎完美地完成任务的员工毕竞是少数。而员工面对的问题，常常是自己不能解决的，有经验方面的原因，也可能有个人能力方面的原因。但是企业和员工有一个共同的目标，那就是实现企业的整体目标与任务。不要以为目标管理只管结果，过程就可以完全放弃。这是对目标管理的误解，目标管理更为重要的是对过程的管理。